本報特約--公司管理/從福特到小米:商業模式是如何進化的

http://www.cntimes.info 2018-10-12 02:51:00
  如果要研究10家企業,你認為有史以來最牛逼的10家企業是哪些?我大概劃了3個代:一個是工業時代,沒有互聯網的時代,那時候教科書級的代表性企業都有誰?你把那時候的首富都拎出來,我們來看看他們的商業模式都是什麼;第二個代是互聯網產生之前的PC時代,這個時候的代表企業是誰;然後再研究現在的移動互聯網時代,代表性的企業又是哪些。把這些內容都思考透,這些企業應用過的商業模式都有哪些,我們再來看看不同時代的商業模式之間有沒有連續性。
  到現在,我的假設是它們之間還是有連續性的,比如小米,它的生態鏈的核心是什麼?如果你單看手機業務,它其實遵循的就是工業時代福特大規模標準化生產的經營模式。我們會發現,這個世界是連續的,不是斷開的,所有新的東西都不是空穴來風,都跟過去有著聯繫,企業的經營模式和管理思想也是如此。
  作為一個管理諮詢從業人員,首先要能把企業的生意和經營問題看懂看透徹,如果我們對各個管理模組都進行過系統化的縱向歷史案例研究,再回過頭來考察企業的應用情形,見地自然就提升了一個認識高度,這是我做商業模式研究的初心。
  下面給大家分享一下我對商業模式的一些思考。
  Ⅰ福特的“大規模生產方式”
  在福特之前,是一種什麼樣的生產方式?汽車是賓士發明的,早年賓士的產量是每年幾百輛,按需求訂制,是單件生產方式,每一次訂貨都是創始人帶著助手與客戶討論汽車的詳細規格,最終敲定訂單。雇傭的員工絕大多數是技藝嫺熟的能工巧匠,這些工匠通曉設計原理,諳熟材料的性能,有的本身就是業主,在賓士內部獨立承包,與賓士簽訂機械製造合同。
  在這種生產方式下,賓士的年產量達到500台時,就無法繼續擴大規模了,因為訓練一個能工巧匠需要很長時間,擴大生產需要的核心資源無法在短時間內以簡單的方式獲得。現在的一些企業也是這樣,為什麼業務規模總是在一定數值上徘徊?有些業務就決定了你註定是小規模的,比如諮詢行業,一個諮詢公司做到兩個多億的產值就算很大的了。有些做不大的業務是因為你的短板太多了,如果不能從市場上以簡單的方式獲得資源,企業規模的擴張就很困難。這也是早期賓士這類企業生產模式的缺陷,業務過程不具備發展成大企業的條件,大企業是從福特開始的。
  亨利•福特(1863-1947)是他那個時代最耀眼的企業家明星,獲得的讚譽和爭議超過了同時代的任何一個企業家,1999年,福特被《財富》評為“20世紀最偉大的企業家”,2007年,《福布斯》雜誌評出有史以來最有影響力的20位企業家,亨利•福特名列榜首,可以說,在20世紀初期,福特把世界改變得比約伯斯所做的還要徹底。
  福特對美國的一個重大貢獻是福特汽車達到量產幾萬輛的時候,T型車的價格下降到1000美元左右一輛,最便宜的時候700多美金,他使普通的美國人都用得起汽車,美國由此變成汽車上的國家。
  甚至還有人說二戰是福特帶領美國打贏的,為什麼這麼說?打仗拼的是武器,美國和日本發生戰爭時,兩國幾乎所有的企業都成了軍工企業,戰場上每天有幾百輛飛機被摧毀,你能不能有這麼大的產量?當時福特是怎麼幹的,軍方直接拉來一架飛機,沒有製造圖紙,多少天以後你得給我開始生產飛機。因為有了大規模生產方式,他們就把飛機肢解開,一個零件一個零件地進行流水線生產,通用也是這樣的,開戰後3個月美國全國總動員,進行各種武器的批量生產。
  福特的經營邏輯其實很簡單,首先,他要為大多數消費者生產產品,所以價格一定要低,性價比要高,維修不能複雜,而為了降成本,必須進行大規模生產,大規模生產必須限製品種的數量。我們中國人做生意的一個通病是求全,怕客戶的體驗不好,動不動把產品鏈拉得很長,大家做諮詢的也是,恨不得塞給客戶一大堆解決方案。比如很多中餐館就是這樣,菜譜陣容很龐大,但總銷量是有限的,所以品種太多不一定為你帶來更多效益,有時客戶點到的菜可能你還沒有庫存,反而影響到你主打的菜品。
  其次是福特的標準化和流水線,維修極簡,早期福特沒有4S店,螺絲之類的普通小配件在五金店就能買到,這樣就使買車用車變得很簡單。曾經有客戶建議他在T型車之外另增加品種,福特還是堅持只做一種車型。福特在經營中堅持一種極致的管理思想:品種極少,維修極簡,工作極致標準。
  福特執行激進的人事政策和絕對的垂直一體化管理,只有福特一個人是管理人員,其餘都是監工,他把工作分配好了,工藝部門負責把工藝標準化,監工管理工人的工作。企業對員工的權力其實來自它所付給的報酬,報酬越高,企業約束員工的權力越大,早期福特實行高工資,日薪5美金,同時期通用這樣的企業也才2.5美金。福特對員工的要求很嚴格,不許酗酒、不許離婚、不許賭博,一旦發現,立刻取消5美元日薪的待遇。
  福特堅持激進的價格政策,在能覆蓋成本的前提下,盡力讓利給消費者,追求最低價格。這種銷售思路和雷軍的小米模式很有些相像,我們現在感覺雷軍的一些思路很高明,但你可以發現,很多東西基本上還是前人的思想,所以讀書破萬卷也是很可怕的事情,書讀多了,你會發現,不存在權威,有人說歷史已經過時了,但還有人在默默地偷師,把前人並未過時的經驗拿來為我所用。
  T型車推出後的前15年,福特一度佔有70%的美國汽車市場,而15年後至二戰前,福特市場佔有率急劇滑落為20%,長期處於虧損狀態。福特從30年代開始衰退,T型車之後30年(1908-1939),再也沒有推出一款可圈可點的車型,其間亨利•福特有很多奇思妙想,但都沒有再續成功。
  德魯克對福特衰敗的原因進行了分析,福特極端的直線式管理是有問題的,老福特就像是處於權力金字塔頂尖的帝王,公司內部實際上變成了秘密員警式的管理,每當各級主管想要自作主張時,都會有人向老福特彙報。主管們都成為了他的隨從或者私人助理,福特每隔幾年都會將一線主管革職或降級,免得他們形成山頭,或者“自認為了不起,忘了自己的飯碗拜福特先生所賜”,二戰前夕,福特大量的人才流失。福特的衰敗成為德魯克著述中的一個反面教材,我們也可以聯想到一些創業的老闆們,他們的作風可以說跟老福特是一個德性。
  但我認為,福特留下的這套有效經營大企業的管理體系是寶貴的遺產,大規模、業務標準化、產品標準化、工作標準化,這至今已成為西方企業家的常識。福特的經驗堪稱經典,比如,沒有標準化就沒有規模,標準化會犧牲一些客戶的需求,但標準化是大規模生產的前提,包括他對研產銷的理解,在那個時代是極其到位的,也是超前的。
  在移動互聯網時代,如阿里和小米的核心業務,如海量的電子交易環節,也都是追求標準化的。再以蘋果為例,約伯斯回到蘋果後,首先就提出蘋果的生產線太長了,當時有幾百種款式,約伯斯說如果我想給朋友推薦一款蘋果,連我自己都搞不清要選哪個款式,太多了。約伯斯說儘管蘋果有1萬人,如果產品線太長,那麼每條產品線上的人還是不夠的,款式要削減到4款。大家可以看到,這樣的經營思想其實不是約伯斯的新創,而是前人在實踐中驗證過的經驗。
  再以長城汽車為例,它現在的經營形勢還不錯,而我幾乎能預見到它在未來的衰退。它的管理模式和福特幾乎一模一樣,最上面的帝王是魏建軍,他什麼都管,性格也很極致,心裡只有企業,還大搞反腐敗,控制企業的一些做法跟福特很像,具體業務上,每款產品他都親自深度介入,關鍵決策都是他一個人做,問題在哪裡?他這樣等於把組織的功能弄沒了。從另一方面,可以說他的業務模式很清晰,在市場機會來到時,這種管治又是很有效的,在創業期遇到市場機會時,這種帝王式粗暴簡單的管理模式依然是有效的,能把企業推到一定的高度。
  到現在為止,長城汽車在行業裡還是贏利很高的。在三四級市場,現在已經出現了購車潮、換車潮的井噴,它現在沒問題。長城汽車的問題在於未來,當多元化需求的市場開始分層時,你如何應對?電力汽車行業已經出問題了,在哈六之後,沒有更像樣的產品出來。
  我們不難發現,無論是多業務企業還是平台型企業,它們都會有一個核心業務,核心業務的經營依然是合於標準化、大規模生產的理念的,生態鏈可以大而多元,而如果聚焦其中的一個產品,這個生產經營邏輯依然適應,比如小米在談它的單業務、單產品時,也依然遵循標準化大規模生產的模式,然後在更大的生態鏈層次上,它還要同時再考慮如何在總體生態上協調、駕馭多業務。
  由此可見,在把單一業務做大、做到極致這一點上,福特模式仍是至今有效的經典,它的經營邏輯在今天的單一產品、單一業務領域仍然適用。
  Ⅱ通用汽車:經營者聯盟
  我們研究企業的時候,經常把企業的發展劃分成幾個階段,在創業階段,其實80%的企業走的都是標準化大規模生產擴張的路子。福特模式給我們提供了一個大體的思考邏輯,它把業務設計好以後,標準化程度很高,獲得的資源簡單,規模就可大幅度提升,再比如它對市場、研發、生產這三者及其關係的思考和定位,對市場地位和商業邏輯的實現,總而言之,福特模式對我們現在的大企業從根源上都是有啟發的。
  我們再來談論通用汽車,通用汽車是因為事業部而開始做大做強的,我們今天先不討論事業部。
  當年的通用汽車面臨著什麼樣的業務?上圖是當時它的產品線。通用所有這些車型加起來的總銷量額5.7億,不如福特的一款T型車,後者在北美地區總銷量108萬台,總銷售額6.5億。通用的汽車產品自己在打仗,產品線相互衝突,產品多,但每條產品線都沒有規模,當時福特已經下滑了10年,還有一定實力,可見它鼎盛時期有多麼強悍。
  斯隆上來以後,首先對產品線做了梳理。
  斯隆對競爭策略進行調整,首次提出針對打擊福特、避免自己產品之間相互競爭的產品策略,這至今仍然是汽車行業的基本產品策略結構,比如同價位的車採取對競爭對手的阻擊戰略。
  斯隆把通用的產品線做了大幅度調整,把每一個價位區域區分開,自己的產品避免相互衝突。針對不同價位的車型,進行有區分的業務管理,高端車和低端車的思維方式是不一樣的,價值觀定位不同,要有不同的經營團隊。比如你要做豪華車,做奧迪,各種功能設計上都有足夠的容餘空間,而針對低端車,則要像豐田那樣把車子的各項功能都利用得剛剛好。
  不同的產品線要區別化管理,由此斯隆推出了事業部的做法。
  事業部制的目標首先是強化SBU(策略業務單元)管理,分別做低端車、中端車、高端車這三個業務單元的管理。為了更好地協同,又設立了委員會制、共用採購平台。戰略與戰術部門分離,釐清總部與事業部的分工,總部聚焦整體戰略,各業務單元事業部的經營層則在戰術層面專注自己的業務,專心把自己的業績做高,把利潤做厚。
  戰略層與戰術層分離的關鍵點體現在:戰略問題不僅包括戰略的制定,還包括戰略實現中關鍵資源、關鍵能力、關鍵環節甚至關鍵細節的過程把握;戰術層則是負責那些“模式已經清楚,主要目標在於提升經營效率”的業務。戰略層和戰術層的分離是企業垂直分工的過程,二者之間也需要遵循相互協作的原則,戰略層在確定戰略時,不僅要關注外部機會,也要關注戰術層的能力邊界,超出戰術層執行能力的戰略只能是空中樓閣;戰術層則必須遵守戰略層確定的業務邊界,按照戰略目標和戰略原則的要求展開業務。
  通用的事業部改革是出於競爭的需要,是被逼出來的。具體戰術上,它用低價位的雪佛蘭來阻擊T型車,目的是打得對方沒利潤,哪怕自己也沒利潤,靠高價位車來賺錢。
  實際上,福特把自己推向了一個悖論,他給員工定了5美元的高工資,使得美國的汽車行業不得不向他看齊,紛紛都把工人的日薪提升到5美元,美國的中產階級開始被慢慢地培育出來。有錢了以後,人們的追求就開始不一樣了,購車者開始對T型車不感興趣了,通用的業務開始增長,福特開始更快地下滑。
  現在的企業,開闢一個新業務同樣是很難的,我剛入行的時候,做的第一個企業案例就是奇正藏藥,其中膏藥的全國市場是10個億,它占到百分之三四十左右,再擴張很難,於是想往別的領域去,想做胃藥,胃藥和心血管藥都屬於大藥。但是很難做起來,因為業務員還是對老藥熟悉,輕車熟路,經營起來資本的效益高,關鍵問題在於企業的整個體系就沒有支援你做新業務。我諮詢過的很多企業都是這種情況,業務員拿指標的時候新業務都拿得不少,但到最後達標的只是老業務。
  這個問題是出在戰略層,這也就是為什麼事業部要切開,戰略上要明確各業務板塊的目標,老業務注重銷量和利潤,用獎金激勵,新業務考察市場份額,在局部上要有突破,按創業的邏輯對待,可以給股權激勵。我們現在的這些做法其實都源自通用的經驗,它是先把市場分類,把業務分類,然後用事業部的方式經營,對於處在分蘖成長期的企業,用這個思路把業務進行梳理,新業務一定能做起來。
  還有一個重要任務是發育企業家團隊,經營性人才是企業最缺的,專業性人才其實不那麼缺,你可以從別的企業挖來,經營人才特別難挖,挖過來的要麼是經營能力還有待證明的,在經營上已經很有建樹的人才挖過來的代價又很高昂,很多企業付不出這麼高的人才成本。還有一個情況是,人才在一個企業成功了,到你的企業來卻未必同樣能成功,因為資源不一樣,對業務的理解也不一樣。
  事業部制實質上是一個鍛煉人才的好途徑,先交給他一個事業部,先把事業部做好,然後再派到不同的崗位繼續磨練,按“之”字形的路徑培養能力全面的接班人。從通用開始,凡是事業部發育得好的公司,他們內部的人才就歷練得很充分,機會多,崗位多元化,培養的人才也多,他們很少需要再從外面去找人才,一般提上來一個總經理,都是從底層歷練上來的。當然現在一些企業也在推行阿米巴的模式,這是在更小的業務單元去練經營人才。
  Ⅲ豐田:豐田精益生產模式(TPS)
  我一直認為豐田是世界級的企業標杆,華為是中國的企業標杆,它經歷了很多,管理上做到位了。
  那麼豐田當時面臨的難題是什麼?剛開始豐田是做織布機的,後來進軍汽車行業,這時是上世紀50年代,汽車行業已經很成熟了,福特1911年就創立了流水線生產模式,而1945年前,通用的生產體量已經很大了,當時日本被美國人佔領,市場也對美國開放,日本人口少,戰後很窮,汽車行業是一個狹小的市場,當時日本沒有什麼人能看好一個做織布機的企業轉型做汽車。
  大家會發現,汽車行業玩的是什麼?大市場,才有大規模,同時豐田是一個新生的弱勢品牌,價格賣不上去,豐田的難題是要同時滿足小規模生產、低成本、品質高這幾個要求,這麼大的難度,豐田竟然做到了,所以我們說日本人敢拼,做企業敢玩命,還有人說他們變態,其實這是一種極致的追求和韌性。為了達到目標,豐田決心對大規模生產方式進行改造,降低成本,同時也要追求高品質。
  生產方式由“備貨式”改為“拉動式”。福特有一個巨大的浪費,體現在比如為了沖20萬的產量,它就先把20萬台生產出來,定一個銷售價格,如果經銷商不能按量簽單保證銷量,福特就取消其經銷權,經銷商只得按要求進貨,一旦滯銷,就用降價的手段招徠顧客。小米的銷售策略其實和福特的銷售策略是同樣的,很多人購買力有限,在品質有基本保證的前提下,低價還是很能打動人的。
  豐田改變了備貨式的生產和銷售方式,沒有訂單就不生產,可生產是連續的,訂單是斷續的,怎麼解決這個矛盾?豐田創立“J. I. T”(適時生產管理系統)模式,使生產的柔性有了很大的改變,比如模具的切換,在福特要花十幾個小時,豐田想辦法把這個時間縮短到了10分鐘,由此大大提升了生產的柔性,得以在小批量的生產中實現大批量生產的成本優勢。
  我們現在回過頭來看智慧製造,所謂智慧製造,就是解決最小批量控制成本、提升效率的問題,未來可能還會發展到完全由機器人進行智慧製造,實現對單件產品進行資源最優化的智慧定制。所以小批量多元化生產,核心問題就是你的流水線生產所能達到的柔性程度,這個發展趨勢實際上從豐田就已經開始了,這也是日本國內市場小的特殊情況催生的生產方式。
  原來大規模生產都是靠熟練工人,但是現在小規模生產需要頻繁切換作業方式,人容易出錯誤,這也是為什麼智慧型機器人的應用在小規模多切換的工作場景中顯出了優勢。綜上所述,我在這裡得出這樣一個結論:智慧製造也是從大規模生產的源頭推過來的的,為了回應市場的不同需求,生產規模不斷變小、多元,標準化生產的批次不斷減小,生產線的柔性化程度不斷提升,於是智慧製造應運而生。
  豐田對大規模銷售方式進行了變革,訂單拉動的生產方式要求豐田提高生產預測能力,豐田的銷售門店業務員在銷售上是主動出擊的,逐家拜訪,開創了深度行銷的方式。現在新零售的核心是利用資料精準備貨,從而把銷售的效率做到極致,新零售精準備貨的核心理念其實也源自傳統零售的深度行銷,小米和阿里都在建自己的大資料系統,亞馬遜在這方面也用功極深。傳統深度行銷的核心是深入理解客戶的需求,現在大資料使得我們對客戶的需求理解得更到位,使得企業或商家對客戶的生活形態、消費習慣瞭解得更加清楚。
  ⅣIBM:後發制人模式
  我對IBM的研究還沒有到位,現在手裡的資料還不夠多。它是一個後發制人的模式,我們來看一看IBM開拓業務的幾個里程碑:
  ※ 早期生產製表機、工時記錄器、計算尺;
  ※ 1952年,推出民用大型電腦(1950年,蘭德公司已推出);
  ※ 1981年,推出個人電腦(1976年,蘋果已推出)。
  舉世公認,美國是一個創新高地。而中國人眼裡的世界是平的,善於模仿式創新,華為的手機業務也有後發制人的特點。蘋果有一種悲情英雄的氣質,很有吸引人,很富個性,引領潮流的時候光彩炫目,但過幾年可能就被對手扳倒了,蘋果的電腦業務就是這樣被IBM後來制勝的。IBM自己做硬體,把軟體給了微軟,把晶片給了因特爾,而蘋果的軟體、硬體都是自己在幹,是一個封閉的系統。蘋果電腦賣得很貴,IBM卻賣得便宜,用IBM的人就多起來,IBM的系統是開放的,戴爾等品牌也用它的系統,相形之下,蘋果就等於把自己包起來了。
  蘋果的一個戰略缺陷在於,它一直做高端市場,把低端市場的胃口也吊起來了,卻又不去滿足,於是別人就去滿足了,你這不等於是給競爭對手拉車嗎?谷歌也是這樣,跟蘋果走的是一個路子。一個結論是:你如果不能把自己的產品變成主流商品,你就不能代表趨勢。蘋果一直堅守自己的高價位,給了很多其他品牌以可乘之機,很多賺錢的機會都被別人乘隙而入,等於幫別人扛活了。
  企業如果不能牢牢地控制市場的主流銷量,就可能失去未來,因為未來需要你用現在的贏利去大規模投資,所以我認為蘋果在戰略上存在很大的問題。蘋果在這一點上堅持己見,手機的價格定位一直往上頂,比如它做9000、10,000的,華為就比著這個價錢做8000、9000的。我要是蘋果,我就定位主要做4000塊的手機,不再往上頂,這樣就把追趕者的市場空間給攔截了,因為大家已經有一個共識,認為同類的產品價格不能高於蘋果,現在連小米都賣到4000塊了,小米手機也開始賺錢。
  為什麼後發能制人?這是我們研究IBM的一個重點,這也就是華為複製IBM複製得那麼徹底的一個原因,因為中國人骨子裡老覺得科技首創不是我們最擅長的,在一個行業裡的視窗期還沒有關閉的時候,這時你發現了一個值得效仿的標杆企業,然後全力去學習、複製,如果做得比對方更好,這時實現彎道超車是可能的,這也是IBM的邏輯。
  IBM是行銷主導型公司。約伯斯曾從這一點批評過IBM,他認為科技公司如果被行銷人員所主導,就是科技公司的末路。創始人老沃森是推銷員出身,培養接班人也重在行銷系統幹出業績,IBM做大型行銷活動、做公共關係的能力很強。約伯斯認為科技公司一定是靠產品和技術來引導的,蘋果一直遵循這個方針,專注於把新技術轉化為可量產的新產品。
  一個一流的企業一定是人才濟濟的,這樣才能保證高水準的技術實力和市場轉化能力。IBM尊重員工的價值觀,終身雇傭員工,實行高薪制,郭士納去IBM時看了它的工資單,據稱被IBM的工資和福利待遇驚呆了,當時他是麥肯錫的合夥人。我現在回過頭來想為什麼IBM薪資待遇高,因為它的創始人不是股東,老沃森當時把 IBM做起來,是作為老闆雇傭的一個職業經理人的身份,他自己沒有股票,為了激勵業績,他就實行高薪酬激勵,後來這就形成了IBM的文化。
  IBM真正發展起來是在1911年以後,它當時的企業形態有些像改革開放時期中國農民工的形態,農民工是農忙回鄉,農閒時就來上班,那時IBM的大部分員工也是這樣的心態,工作狀態不穩定,沒有長期的職業生涯規劃,對工作的參與狀態是低層次的,這樣就影響到生產的品質。為了改變這個現狀,IBM終身雇傭員工,全員實行高福利,在人員培訓方面高投入,從而大大提升了員工的素質,為IBM打下了堅實的人力資源基礎。
  IBM的資源集成能力非強大,它構建了集成開發、集成供應鏈、集成財務等一系列科學化管理的業務體系,華為是把IBM的這一套集成管理模式複製、學習得很到位。中國人本來在這方面是不行的,集成是一種很嚴密的思想和實踐系統,如果企業具有了這樣的資源集成能力,當一個新的產品機會來到時,就能在短時間內高效地把各種資源集成到一起,
  另一個方面是研發。華為為什麼規定研發投入要占總利潤的10% - 15%?因為當機會來臨時,你必須有能力後發制人,所以在研發上對能力要大幅度投資,對能力進行儲備,研發能力強大了以後,一旦看准市場機會,短期內就能比別人做得更好。華為的研發投入是有佈局的,研發優先發展。
  為什麼大量的中國企業後發而不能制人?因為它們沒有自己的創新能力,跟別人的時候跟不上。創新型企業的特點是前期的研發投入非常大,付出了很高的試錯成本,新產品推出後,研發投入就後續乏力了,後發制人的企業節省了試錯成本,緊跟時市場實現這一塊的能力必須比別人高超,研發投入的重點要放在這個區域,華為對IBM的複製就是在這種經營思想上的複製。有的人可能認為後發制人的商業模式有些像半路上搶了別人的生意,似乎不太好,但是從商業上來講,少幹活、多掙錢則實現了企業商業利益的最大化。
  Ⅴ微軟:入口控制模式
  1980年,微軟為IBM開發DOS系統。IBM想做個人電腦時,發現蘋果已經成氣候了,為了幹掉蘋果,而自己的能力還不夠,就整合了一批做軟體的企業,來改造作業系統。蓋茨早年也給蘋果做過軟體,蘋果的規矩是我給你研發費用,但成果只能為蘋果所用。微軟當年給IBM開發軟體時說服對方簽訂了一個協定,內容是微軟的研發成果除了供IBM使用,還可以提供給其他人。
  這個協議的後果影響深遠,後來別人發現,自己再想建立一個系統,就建立不起來了。隨著IBM的標準影響力逐漸擴大,供應商、使用者都感覺方便,康柏、拜爾等品牌都紛紛採用 IBM的標準,這就等於大家硬體使用的是IBM標準,軟體用的是微軟研發的系統,由此逐漸形成對這一套作業系統的使用依賴。1990年,微軟推出視窗Windows 3.0,它的市場策略是與巨頭結盟,搶佔行業制高點,以低廉的價格(相比於蘋果)獲取高市場佔有率。
  有很多蘋果的新用戶,剛一上手會覺得蘋果系統用起來不順手、不方便,這就是習慣轉換的問題,因為大家都用微軟系統習慣了。其實並不是蘋果不好用,比如我到現在用蘋果電腦都不用滑鼠,手指就夠用,操作簡單化是它的一個設計理念。
  培養用戶的使用習慣和依賴性,微軟利用這一點搶佔了作業系統的入口,故意設置壁壘(相容性),作業系統與蘋果不相容,以攔截競爭對手,比如你用微軟系統做的PPT,之前是在蘋果上不能用,現在能用了,打開以後很難看,這對於我們要頻繁用PPT做業務的諮詢師就很不方便,可能直到有一天你的級別晉升了,不用再自己操刀編PPT,你就可以換用蘋果來工作了。
  微軟又建立了生態鏈,提高轉換成本。
  我們來看一看它這個生態系統的核心是什麼,要害內容還是Windows的大規模生產和市場覆蓋,現在蘋果和谷歌所做的一些努力其實都是想改變微軟對入口的控制。微軟一貫的戰略還是在不斷維護自己建立起來的壁壘,從市場佔有率和用戶黏度上鞏固自己的地位,我們現在上網都用搜索,流覽器被微軟捆綁住了,搜索被谷歌占住了,它們的戰略都是先占住入口,然後再做細化的內容。360搶佔了PC時代最後一個入口,就是安全衛士,入口一般是不賺錢的,賺錢的是以後往上疊加的別的業務。
  Ⅵ阿里巴巴:平台模式
  阿里巴巴這個平台的模式其實不是它的新創,它實際上等於把交易市場、批發市場做到線上了,由於它做的規模最夠龐大,所以抓住了市場的經濟命脈。
  淘寶搭建的交易場景並不複雜,包含:貨品展示(店鋪)、結算(支付寶)、談判(阿里旺旺)、物流(菜鳥)。阿里構建的這個場景在早期都是免費提供的,把交易的人圈進來以後,隨著場景容量的不斷擴大,支付寶應用的邊界也擴大了,後來支付寶發展為獨立的業務。物流也隨著發展起來了,阿里旺旺還沒起來,它也是想起來。阿里構建的這幾個主要場景要素能都做起來,這是它強悍的地方。
  Ⅶ7 - eleven:社區商務模式
  7 - eleven雖然是個傳統企業,但我還是把它作為新的商業模式來研究,阿里和小米都是把7 - eleven當作標杆來深入研究的。7 - eleven日本公司有8000多名員工,2016年創造了近百億人民幣的利潤,人均創造利潤接近120萬人民幣,堪與阿里巴巴比肩,後者2016年3.6萬多名員工,創造427億元利潤,人均創造利潤117萬人民幣,聽說去年更厲害,人均利潤已達數百萬。在日本經濟的嚴重衰退中,7 - eleven日本公司從1974年創立以來,仍然保持了連續41年的增長勢頭。
  人均利潤達到120萬是相當厲害的,我做過諮詢的企業一般人均營收能達到100萬都是很棒的了,達到60 - 80萬都算好企業,人均營收低於50萬的基本上是爛企業,因為企業的贏利空間小,就給不了好的工資待遇,這樣勞資雙方心態都不好。掙錢多的員工心態肯定還是更積極的,所以我們看一個企業,可以先看一看它的人均收入。
  7 - eleven為社區提供了真正的“便利”,它提供的服務內容包括:自家店的咖啡機,購買電影票、遊樂場門票服務,複印資料服務,照片沖印服務,電話卡充值等各種充值服務,代繳個人所得稅,各種考試報名,代買保險、寄快遞,和銀行合作開設取款機。典型的7 – eleven門店非常小,場地面積平均僅100平方米左右,但就是這樣的門店提供的日常生活用品多達3000餘種。
  我第一次到日本去,就發現日本的便利店是真便利,在中國換匯很麻煩,而且手續費高,在日本到處可以換,手續費公道,所有你要解決的日常問題都可以在便利店搞定,又比如日本的垃圾分類很嚴格,你要是不知道垃圾往哪裡放,還可以放在便利店裡,這類的便利店可以說是把社區服務功能發揮到了極致。
  7 - eleven通過融入社區,倒逼回來整合它的供應鏈。零售企業最大的核心是供應鏈的能力,它每進入到一個區域,一定是密集開店,店面鋪好以後,再依據供應鏈的需求建各種廠,比如做熟食的廠,我要求你兩小時內要能把貨送到,貨品必須新鮮,在日本,你從城市的便利店買到的食品和農村買到的一樣新鮮。
  7 - eleven特許加盟連鎖的利益共同體作為日本零售業最大的B2B共用經濟體,構造了一個相互依賴的生態系統,它的加工廠都是加盟的模式。7 - eleven的經營還結合了地區特色,比如3000個品種裡有1000個左右是因地制宜的地方特色品種。它經營的效率極高,看上去好像是個傳統行業,但使用者思維的導向很明確,很好地贏得了客戶。
  現在京東、阿里也都在向便利店的模式走了,這裡面最難的問題在哪裡?京東現在要解決的是最後1公里的成本問題,中國現在人工成本在不斷提高,京東這類企業物流成本都很高,靠人工送貨。另一個問題是,中國人遲早是不願意再幹挨家挨戶送快遞這個活兒的,勞動強度太大,我不知道90後、00後們還願不願意幹這個活兒了,而且這塊也不賺錢,人工成本太高。如果便利店能成為社區取快遞的地點,這樣電商的人工成本就省了一大塊,在這個方面,7 - eleven的社區服務功能很值得借鑒,聽說阿里已經在嘗試讓網購客戶在它的加盟便利店提貨的做法了。
  7 - eleven加盟廠家的投資絕大部分是加盟者自己投的,包括物流也不是7 - eleven投資的,它通過終端門店的經營來倒逼加盟供應商的生產品質和供貨效率。每個 7 - eleven的門店都是一個加盟商,作為企業的小合夥人,一些門店主可能想節約資源,比如晚上10點後關一部分燈,但這是不被允許的,對於這類問題它從利潤分配、費用分攤機制上做好了設計,所有門店內照明光源的設計、電費由總部統一設計和負擔費用,這就避免了門店加盟商為了省電而影響賣場的品質。7 - eleven在及閘店擬定合夥人規則時,把這些細節都做了分離,與整體經營品質相關的內容都歸入總部統一規劃管理,其餘的歸門店自管。
  7 - eleven實現協調合作的六大共有化原則:共用觀念、理念和思想,共用具體目標和目的,共用顧客,共用資訊,共用系統,共用經營成果,它最後的利潤分配是根據門店的利潤倒逼回來進行計算的。
  Ⅷ小米生態鏈
  小米我也研究了很長時間,一些同事說我是小米的專家,這我還不敢當,就我的觀察而言,小米是個不透明的東西,所有你依據的研究材料都是它給你的,企業向外釋放的材料都是它想讓你看到的,我認為這是小米不夠真誠的地方,所以它的價值觀叫“真誠與熱愛”。
  它用這些材料告訴你,它沒有問題,運營特別棒,即便它自己做得不夠好的地方,它可能都瞞著,你不知道發生了什麼。大家為什麼敢去炮轟華為?這恰恰是華為坦蕩的地方,它把自己的缺點和不足也向你敞開,這些也許也是它想讓你看到的,華為的做法也可以說是更加老到、成熟。
  所以我對小米的研究,自己感到還不是很托底,因為它和你的交往還不是掏心窩子的,對於研究得出的結論我多少還得有些保留,要是小米的實際情況並不是如外界的分析這樣的呢?但無論怎樣,它的業績擺在那裡,堪稱奇跡,給人的啟發還是很大的。它從2011年 起步,到2014年銷售額達到743億,增長速度很快。
  1. 小米第一代商業模式:低成本製造 + 互聯網行銷
  雷軍說的風口是存在的,他這個觀點是真誠的,沒有在風口上快速發展的企業都做不大,這是大家可以記住的一個常識。華為30年來一直在增長,它也是趕上了行業擴張的大趨勢,什麼是風口?就是機會來了,市場需求的規模來了,但供應鏈準備不足,呈現一片混亂的狀況,這時你進來了,即便你做得並不好,也不影響你的業務增長。
  接下來,在風口消失之前,你要建立好防火牆,構建好組織的能力,風口期過去以後,你要依靠組織的能力把對手攔截在外。有些企業在風口期也能把體量做得很大,但管理上沒有章法,這就是個大問題。2015年我在朋友圈寫過一篇分析文章,當時風口要過去了,小米的研發能力還沒起來,當時我感覺小米按照舊模式可能走不下去了,它一定要進入調整期了,應該構建能力,這篇文章後來被宋老師給我改了個標題,叫做《小米走在作死的路上》,就在華夏基石e洞察的平台上發表了。這個標題聽上去有些憤青的味道,其實內容上我就是用這個理論來分析小米當時應該走的路向,要重視組織建構和管理,因為這篇文章,小米後來也來找我了,這樣我們還建立了聯繫,這篇 “不友善”的文章又變成了好事。
  小米就是在風口成長起來的,這個風口是什麼呢?就是蘋果的戰略留下的市場缺陷。蘋果和三星主要做高價位市場,剩下的較低端市場它們就不管了,但需求是存在的,當時大量的山寨機出現了,小米就希望去做這個市場,即1500元以上的手機市場,2500元以上的三星已經有了,華為手機當時還沒起來。而做到1500元以下,當時發現不可能,要做出品質可靠、有品牌意義的手機,成本就得1000塊,而要賣1500元則不可能,因為當年的管道成本太高了,按管道成本的銷售行規大致是一半對一半,出廠價1000,管道門店賣2000,如果按這樣的傳統方式銷售,小米手機至少得賣2000塊,這就是當時手機行業的最低贏利價位。
  當時的市場需求正趕上功能手機要換智慧手機,小米考慮的就是製造成本不能動,只能動行銷成本。行銷模式的變革正當其時,當時互聯網還是免費的,在互聯網做廣告不需要什麼成本,小米這幫人是互聯網時代長大的人,於是開始做互聯網行銷,小米網自建銷售管道,降低了管道成本。
  小米把行銷成本壓縮到了20%以內,早期的模式就是大規模生產和大規模自管道銷售,並不複雜。那麼小米後來為什麼又開始做門店了呢?因為線上的成本變高了,做網路廣告、網上活動都要收錢了。
  2. 小米第二代商業模式
  在做手機之前,小米先用MIUI圈了一些粉,你可以在網上搜到,在國內安卓的改造系統中,MIUI是最好的,適配性也很強,很多年輕人喜歡折騰手機的系統。小米網是小米在網上銷售手機自然形成的電商平台,銷售規模也隨之做起來了,實際上成為中國的第四大電商平台。後來小米有意識地把小米網獨立出來,成立了事業部。
  第二代商業模式是一個過渡性的架構,它會出現很多問題。小米網作為電商,關鍵要有黏性,顧客的訪問和購買達到一定的頻度,才能形成消費習慣,要做到這一點,就要求你的產品線足夠長。所有的電商包括京東都是這個經營邏輯,家電和書容易標準化,它就從家電和書開始,再疊加其他產品,培養顧客的消費依賴。
  因此,小米麵臨拓寬產品線的問題,手機剛開始是靠圈粉,主要購買者是畢業不久、財力有限的“窮孩子”,窮孩子也會長大,對更高端的手機逐漸也會有需求,小米手機也要長大,要拓展較高端手機的市場。線上成本高企之後,小米開始做“小米之家”這樣的線下活動,在新零售方面拓寬銷售管道。隨著其他小米品牌家電的推出,MIUI又開始做雲服務、金融服務等。
  3. 小米第三代商業模式
  這些積極佈局的業務就形成了小米第三代商業模式,即所謂的“鐵人三項”:硬體 + 新零售 + 互聯網,這三塊業務是聯動的。
  其中手機業務仍然是這個生態鏈的核心,占到了七八百億的規模,小米又做了耳機、小音箱、智慧硬體等周邊產品,其實它的手機不賺錢,周邊產品是賺錢的,比如小米一台手機賣3000塊,這真的是手機的裸價,不賺錢,然後你還需要自己再買它的耳機,耳機才幾十塊,但因為東西小,毛利大,有了規模也就賺錢了。
  小米的核心理念是用手機來撐出一個平台,它賦能給加盟到小米產品生態鏈中的小企業。小米生態鏈佈局包括——
  ※ 生活耗材:圍繞提高個人和家庭生活品質的消費類產品,如毛巾、牙刷等;
  ※ 智慧硬體:投資孵化多個領域的智慧硬體,如空氣淨化器、淨水器、電飯煲等智慧白電,無人機、平衡車、機器人等極客類智慧玩具;
  ※ 手機周邊產品:如耳機、小音箱、移動電源。
  小米對生態鏈企業的管理體現在它把自己的價值觀和方法論複製給加盟的企業,有一次我去給他們講課,沒想到來聽課的人有三千人之眾,光是小米生態鏈的服務團隊就有兩千人,它的生態鏈服務挺厲害的。小米生態鏈堅守共同的價值觀,小米對生態鏈企業的管理與協作原則是:參股不控股,幫忙不添亂,建議不決策。生態鏈企業要自負盈虧,生態鏈的經營理念是不賺快錢,做最好的產品,注重高性價比,堅信互聯網方式是先進的提升效率、改造傳統行業的途徑。
  剛才說到小米對生態鏈企業是參股不控股,我有一個客戶買了若干管道性公司,說要控股,我說你傻呀,管道性公司最關鍵的資源是客戶,如果你控股了,等過幾年利潤分享計劃結束,人家把客戶資源帶走重新成立公司,你不就空殼了?決定是否控股,你得評估合夥人企業的關鍵資源是什麼,像這種情況,你應該讓人家自己控股,它獲利大,在業務擴展上它比你更操心。小米就做得很聰明,它對加盟企業通常只投資20%,從中獲得一定的收益,我最近問過小米的人,他們說生態鏈企業現在已經有一百多家。
  小米生態鏈企業相互之間的關係是彼此互為兄弟,共同形成共生共榮的竹林生態。
  小米所有投的公司基本都是研髮型的公司,會做不會賣,小米內部現在有專門的諮詢團隊,幫助孵化這些研髮型企業,重視產品定義、工業設計、品質保證、品牌等。生態鏈企業的缺陷在於小企業的品質通常是不可靠的,這是小米生態鏈的一個風險所在。
  生態鏈模式中小米的獲益首先是銷售收入,小米和生態鏈企業之間有一個規則:定價權在小米網,價格除去成本之後的毛利按比例分成。其次是20%股權的投資收益,另一個收益是組團應對強手。有人說小米的研發能力不強,這一點恐怕也不能求全,幾年的時間做到這麼大的規模,研發積累當然不能和做了幾十年的企業相比,正因如此,它才用組團的方式來拓展市場。
  小米生態鏈企業的獲益首先是以小搏大,光憑自己它很難把平台做大,加盟後小企業享受了大企業平台,百億級的供應鏈談判能力就很強大,就像當年很多小企業和IBM加盟,它們由此可以共用 IBM的供應鏈。其次小企業共用小米的價值觀和管理,受益於小米的企業加速器服務。同時它們還擁有自己的獨立發展空間,這些加盟企業自己能力強大以後,它還可以再去整合自己的生態鏈。
  小米生態鏈並不是一個單向綁定的關係,我也主張生態鏈的關係應該是開放的,傳統上以為對加盟企業要控股才能放心的思想需要轉變。舉一個帶些玩笑性質的生活例子,比如你對自己老婆相當於是控股的,如果她老和別人交往,你可能感到不開心,擔心受到什麼損失,但如果是別人的老婆,等於是別人控股的權益,你去和她交往,很談得來,你會覺得很開心,這時可能不開心的就不是你,而是別人了,是不是這麼個道理?
  企業過去做到了10億,現在你要琢磨100億怎麼做,等100億做到了,你又要去瞄準1000億的市場,對未來市場的判斷都是超越原來的能力格局的,所以每進一步你都會感到困難。對於小企業,如何從2千萬做到2億,它是清楚的,它完全可以把自己的能力繼續開放出來。在創業的路途中,有的企業可能已經做到了20億,取得這樣的成績,要麼是你的研發強,要麼是你的銷售強,長處要充分發揮出來,才有利於規模的提升,進步會更快,生態鏈的理念就是把你的能力複製到外部,與外部可互補、共生的資源進行連結,生態鏈模式是推動傳統企業快速成長的一個關鍵。我在兩個企業輔導過生態鏈模式,它們走得還不錯,增長速度比過去快。
  反過來,生態鏈的協作也能夠促進企業內部管理水準的提高,就像小米一樣,當它要把自己的能力複製給加盟企業時,它會發現自己的能力不存在了,因為自己有能力不一定意味著知道怎樣把同樣的能力複製給別人,又比如你有行銷能力,但行銷能力並不意味著什麼貨你都會賣,所以這時候你要知道如何去提煉自己的能力,能力一定要建設到組織裡,建設生態鏈、統一價值觀和管理模式的需求會促使企業對自己的能力進行梳理和提煉,進一步提升管理水準
  4. 小米生態鏈的缺陷和未來的想像力
  至於小米生態鏈未來的想像力,我們可以設想未來小米會成為一個大資料公司,這是我們對未來新一代電商的設想。智慧化的核心就是大資料化,大資料意味著海量資料。互聯網公司都有自己的資料入口,小米的手機以及空氣淨化器、電飯煲等智慧電器都會產生和積累有用的使用者資料,這些資料被收集後會為它所用,如果不形成規模,資料的作用則沒那麼大。
  小米模式的缺陷在哪裡?除了我剛才提到過的品質上的風險,另一個缺陷是:小米的生態鏈和產品線平台都建立在手機業務的基礎上,是通過手機來圈周邊的產品。阿里與之不同,它是搭建了一個完整的交易場景,隨著規模的擴大,它需要增加的成本是有限的,在成熟的業務模式下,規模擴張自然帶來利潤的增長,它就像一個造錢的機器。Windows是在做軟體的基礎上做的平台,規模擴張時,要投入的複製成本也比較低,所以造錢能力也很強。相形之下,小米的規模效應沒有阿里這麼強,它的核心業務是硬體,平台建立在這樣的核心業務基礎上,經營擴張時,要投入的成本更大,這樣的平台成功的例子比較少。
  以支付寶為例,這些內生的業務發育出來以後,對阿里的主業務是一個鞏固,用淘寶的人對支付寶也逐漸產生依賴。但小米就不同,它的不同產品之間共同抵禦、相互維護的能力就沒有這麼強,你要想打支付寶是很難的,但華為手機就能把小米手機打得很難受,所以手機還是小米的薄弱環節,因為小米別的產品對它的主業務沒有那麼強的掩護和共生能力。
  因此,平台也好,生態鏈也好,核心還是你的基礎業務的牢固性。我們常常提醒企業客戶在做生態鏈和平台時,不要忽視基礎業務的重要性,基礎業務如果不夠牢固,生態鏈就做不牢固,基礎業務如果做得不夠大,平台也做不大,而做牢做大基礎業務,還得回到大規模、標準化的經營模式上來。
  到此,講了這麼多不同時代的經典企業案例,我們從中能得到些什麼啟示呢?
  Ⅸ商業模式進化的方向
  我們和客戶再去聊商業模式的時候,怎麼去梳理它存在的缺陷和改進防線呢,如果你看懂了對方的商業模式,那麼它正確的進化方向是什麼?
  輕是一個重要的進化方向,重企業增長起來難度大,輕企業增長起來更順利。我們談到增長,有兩個意義上的增長,一是要增長得比別人快,二是要持續增長。我們研究華為,發現它的核心要素資源是跨時空進行配置的,所以它增長得久;我們再研究小米,小米是輕資產運營,沒有負擔,所以增長得快。所謂輕,就是你在獲取資源上比較容易,包袱輕,沒有什麼難於獲得的東西,小米在關鍵地方比如手機的品質、價格親民等方面把好關,規模就做起來了。
  又比如福特,它最關鍵的資源是富有經驗的熟練技工,如果很難持續補充熟練工人,增長就會受限,而它把工作標準化以後,人力資源方面的需求就簡單化了,就變輕了,一個剛招來的農民,經過兩個星期的訓練,就能承擔一個崗位的工作了。小米是怎樣變輕的呢?通常而言,高科技行業專業人才和銷售人才的獲得容易抑制企業的增長速度,通過生態鏈的模式,小米對外部的技術人才和經營人才進行了資源整合。
  輕是一個趨勢,越輕就越快,阿里的模式其實也很輕,它把搭建好的成熟模式向外複製的時候很簡單,增長於是很順暢。如果資源的獲得很艱難,要在一個個的瓶頸上費九牛二虎之力,這樣就很麻煩,就無法快速增長。
  以顧客為中心是商業模式進化的另一個大趨勢,研究文化的人是最容易在學術上有成就的,不謙虛地說,我就是個例子。這是什麼道理?以顧客為中心的道理其實大家都不難明白,但一直以來,技術上的局限使得企業無法真正做到以顧客為中心。隨著技術的不斷進步,甚至飛躍式的進步,企業一定要跟上這個趨勢,在經營上不斷提升以顧客為中心的服務水準,要努力往前走,這個追求是永無止境的。
  在福特的時代,福特幾乎是一個帝王,只做T型車,約伯斯也是國王一般的存在,蘋果從軟體到硬體,堅持做自己的唯美的封閉性的產品,但歷史發展的趨勢是要從封閉走向開放的,IBM的後來居上就因為它走的是開放的路子,給顧客以選擇權。
  在技術水準達到以後,7 - eleven和小米這樣的企業則是完全把更好地滿足客戶的需求放在第一位,包括我現在研究了很多企業,比如家裝市場,它們在向全屋定制的方向走,設計師設計好以後,它們來負責組織供應鏈,過去裝修房子我們太辛苦了,一項一項地摳,房子裝完了自己成半個專家了。全屋定制的新模式下,組織供應鏈是一個關鍵,所以現在很多家裝企業感覺很慌,因為誰先把供應鏈整合好,誰就先在這個行業裡起來了,你的那一小份蛋糕可能就沒有了。
  商業模式進化的大趨勢還包括:
  ※ 釋放也是商業模式進化的一個大趨勢,越來越分權給業務單元,通過賦能開展小範圍作戰;
  ※ 提高效率,隨著技術的迅猛發展,過去我們認為無法提高的效率,現在能進一步提高了,技術的飛速發展還在不斷地拓展人類的認識疆域;
  ※ 開發新資源,隨著時代的發展,過去我們認為不是資源的東西,現在就變成資源了;
  ※ 定義新價值,商業文化隨著人類文化的更生一同在進化,如現在有論者提出“他利益”或“他價值”正在逐漸成為當下普適的商業價值,企業 “我利益”或“我價值”的獲得來源於很好地幫助別人實現了“他利益”或“他價值”。
  這些都是商業模式進化的方向,今天分享的內容可以看作是一個過程稿,我的思考還比較粗糙,研究還在繼續,儘管如此,希望以上的分享多少能為大家帶來啟發和思考,謝謝大家! 

  
【大華網路報】