本報特約--公司管理/5年銷售額增長近5倍,它的秘訣是清除有毒文化

http://www.cntimes.info 2019-09-14 15:55:46
  2014年10月的一天早上,我剛把車停進公司的停車場,發現周圍全是消防車。這是戶外燒烤用具製造商Traeger在美國俄勒岡州的總部,我當時剛就任CEO不久。前一天我宣佈了一個重大消息:Traeger將會關閉倉庫、取消貨運業務,全部外包給UPS。這一舉措具有戰略意義,公司也為受影響的幾十位員工提供了豐厚的離職補償和就業支援。但顯然有人無法接受。下車後,我被告知公司的一輛大卡車起火。我們不知道這是誰做的,但無疑是縱火。
  我進公司召集高管團隊,討論如何應對。其中一位高管的新聞推送里說,阿拉巴馬州一家公司當天早上發生槍擊,心懷不滿的員工槍殺幾名同事。這讓我們考慮Traeger的情況有沒有可能變得更糟。大約一小時後,一位老員工探頭進來說:“有傳言說今天會出大事。”我知道自己必須站出來對團隊講話,而接下來可能發生的事情讓我緊張。這是我第一次在工作中感覺人身安全受威脅。
  當員工在公司縱火,或打算聚眾鬧事,沒有現成的案例研究告訴你該怎麼應對。不幸的是,這些極端事件之下還有更大的問題:我們這家公司早已形成一種有毒文化,表現為員工之間缺乏信任、態度消極,且頑固地拒絕協作。作為新任CEO,我已經花了幾個月時間尋找解決辦法。這天的卡車縱火事件是一個轉捩點:我們必須清除原有的公司文化,從零開始構建新的文化。
  「創業的誘惑」
  我成為Traeger CEO的過程相當曲折。和很多人一樣,我20多歲的時候也不知道自己想做什麼。大學畢業後我做了3年管理諮詢,雖然學到很多,但我並不熱愛這份工作。之後我做了半年股票交易,那是我做過的壓力最大、最刺激的工作。我還幫過一家公司建酒店。然後我去哈佛商學院讀書。但2002年我畢業時,正是科網泡沫破裂後的衰退期,對我感興趣的只有管理諮詢公司和地產開發商,因為我只有這兩方面的工作經歷。我知道自己想做別的事情。
  在父母家的地下室住了幾個月後,我搬到達拉斯,成為一家冷凍飲品公司的合夥人。這是我第一次找到理想的工作狀態。前一分鐘我可能在倉庫里操縱叉車,後一分鐘在跟銀行談條件,接著又會向經銷商推銷產品。我喜歡接觸到公司的各個部分。這段經歷使我確信,創業會讓我最快樂。
  幾年後,有人介紹我認識瑞克•阿爾登(RickAlden)。他做了一家叫Skullcandy的公司,當時規模很小,年銷售額只有50萬美元(只是把揚聲器嵌入滑雪頭盔,還沒有做耳機)。2005年我成為Skullcandy的運營副總裁。公司成長極其迅速,我感覺自己總是慢半拍,但我學到非常多。瑞克無法籌得外部投資,所以我們用非常少的錢打造了這個品牌。我在Skullcandy工作8年,最終成為CEO,把年營收做到3億美元,並成功上市。
  我最後發現自己並不特別喜歡管理一家上市公司。我們要應付很多做空者;而且回過頭看,我們的規模太小,並不適合上市。2013年年初我離開Skullcandy,與一家PE公司合作,尋找一家可以收購並自己管理的小公司。
  「品牌的魔力」
  我看了40個或50個標的,認真研究了其中10個。我對直接面向消費者的品牌最感興趣。我小時候,我爸做的是品牌管理工作,我一直覺得自己是做大眾消費品的料。我喜歡揣度消費者的心理,想要打造能滿足消費者需求的品牌和產品。我考慮過一家全天然糖果製造商,還差點就定下一家高端料理機製造商。我的關注重點始終是自己能否帶領標的公司顯著增長。
  我很早就拿到了Traeger的資料,當時是2013年春天。這家公司有26年歷史,做的是自主開發並受專利保護的木屑烤架。但我此前從未聽說過這家公司,也不知道這個品類。公司誕生於20世紀70年代石油危機的背景下,當時人們開始尋找燃油爐具的替代品。木屑火爐成為流行的家庭取暖設備,其原理是電機驅動的螺旋鑽將木屑填入燃燒室。
  80年代初,在俄勒岡做取暖設備生意的喬•特雷格(Joe Traeger),開始嘗試將這項技術用於戶外燒烤。由於使用恒溫器來控制溫度,木屑烤架尤其適合在穩定溫度下熏烤肉類。再來說我的收購。和對方電話溝通了30分鐘後,我覺得不太合適。後院燒烤似乎不是一個特別有趣的行業,競爭十分激烈,我不覺得所謂專利工藝能帶來什麼優勢。掛上電話,我就沒再考慮這家公司。
  幾個月後,介紹Traeger的PE公司又給我打電話,說已經入股並與現任CEO合夥,但效果不好,於是想從外部找人來領導公司。當時我已經花了10個月尋找目標,有點失去耐心,所以這次聽得仔細一些。PE公司的研究更為深入:最新資料顯示,Traeger品牌的淨推薦值高得爆表,購買Traeger烤架的人會到處跟人聊,推薦朋友購買。這個品牌似乎有些魔力,現有顧客遠沒有窮盡其增長潛力。這引起了我的興趣。
  我們商定了公司架構,我成為少數股東和CEO。我前往俄勒岡公司總部,但當我開始瞭解那里的文化,我懷疑自己做了錯誤的決定。
  「憤怒的客戶」
  第一次到訪,我主要關注兩件事:擴大銷售的潛力,以及原有管理團隊的品質。我看到了很大改進空間。
  直到2010年,公司還在自己生產,這在戰略上意義不大;不過近來開始把生產外包給中國工廠。2013年,公司還保留自己的倉庫和物流團隊,甚至還有卡車和全職司機,而大多數競爭對手都採用外包。員工共有240人,其中120人在俄勒岡總部,30人在猶他州的銷售部門,還有90名傭金制銷售員分散在全國各地。我當時和家人住在猶他辦公室附近,因此開始往返於這邊和俄勒岡總部。
  我很快就感到公司文化有問題。PE公司和我都持有少數股權,而多數股東是一位連續創業家,住在佛羅裡達州。當時他掌控這家公司已經8年,我是這8年中的第8位CEO,而前7位都已經離開。後來我知道,員工背地里用西班牙語叫我“老八”(Ocho),他們覺得我待不長。這種態度也反映在員工的行為中。我要資料的時候,他們會忽略我的要求。一次去總部,我問CFO能否見面。儘管我是他的上司,他卻說抽不出時間(最後給了我30分鐘)。當我請一些人共同做一個專案,他們會直接拒絕。
  雖然大股東不擔任管理職位,但他一天到晚在公司找各層級的員工談話,所以大家把他當作管事的。這位老闆創造出一種恐懼文化,每個人都怕他,而他很享受。我最近重讀了上任最初3個月和他的往來郵件,對自己表現出的冷靜克制很自豪。這個人強勢而有暴力傾向,他的氣質也影響到了公司其他人。
  我需要引入更好的管理團隊,於是請來了在Skullcandy比較熟的幾位高管。但這無意中讓文化問題更為嚴重,造成了對立局面:一邊是我和新管理團隊,另一邊是大股東和老員工。
  解決文化問題的第一個步驟是請走大股東。2014年6月20日,在我加入公司5個月後,PE公司和我收購了大股東的全部股份。這是一個重要時刻,現在我們每年都慶祝這一天——Traeger獨立日。
  解決股權問題後,我們開始著眼於其他事項。我剛進入Traeger時,公司的年營收規模是7000萬美元,而管理體系和流程簡單得讓人吃驚。我們的倉庫設施落後、規模不足,連現有出貨量都無法容納,更不用說支持我們希望尋求的增長。
  在分析財務狀況的過程中,我們意識到管道管理存在很大問題。我們在網上直接把產品賣給消費者,但也通過Ace Hardware等零售商和家居連鎖賣場出售。我們發現,如果消費者直接購買,價格通常有很大折扣,甚至低於我們給零售商的價格。這當然讓零售商很不滿,因為我們說服他們進貨,然後又和他們進行價格戰。第一次參加展銷活動後,我發現自己胸口出現一道瘀傷:因為我們的定價問題和糟糕的服務,零售商紛紛過來打我。
  回到總部,我花了很多時間和公司級別最高的30或40個人開會,想看看他們是否願意改變。我們做了一次公司文化方面的調查,收集定量資料和匿名回饋。我們確定了新的公司使命和五項核心價值觀,但開始向員工傳達後,並沒有什麼效果。很多員工都長年在公司工作(有些甚至是第二代),基本沒有改變行為方式的動力。我3/4的時間不在總部這點也不太有利:只要我一離開,員工就開始隨性而為。有一段時間我考慮和家人搬到俄勒岡,但不確定這能否解決問題。
  「重建文化」
  卡車縱火事件後的幾天中,我終於想清楚了:應對有毒文化的唯一方式就是重啟。我們決定把總部搬到猶他。大多數新高管和我都住在猶他,利用我的人脈和聲譽,我知道自己可以打造強大團隊。離開俄勒岡時,我們也會拋下那些阻礙我們建立更積極、更注重協作的公司文化的員工。
  我們用了一個半月左右秘密制定計劃,然後向所有人公佈。這樣做的成本很高:我們要向被辭退的員工支付補償金;還向一些核心員工發放獎金,請他們在我們搭建新總部期間留在俄勒岡繼續工作。雖然很高興可以徹底重建文化,我們也擔心傳統的喪失。這種規模的公司通常已經形成某種“部落知識”,很多事情不會明確落在紙面上,員工憑默契完成工作。這種知識很難轉移,尤其是當人們因為失去工作而不滿的時候。
  我心里其實有點後悔採取如此激進的行動。但我越想越覺得,如果不這麼做,就幾乎不可能改變那種消極態度根深蒂固的文化。從零開始創立公司的一個優勢是,你可以從零開始打造文化。雖然Traeger已經成立30年,搬到猶他也會是一個全新的開始。
  我們花了很長時間決定邀請哪些員工前往猶他。當時,在關閉倉庫和取消貨運業務後,我們在俄勒岡還有約90名員工。我們評估了每個人的能力和文化契合度,並把他們分為文化領導者、中立、文化破壞者三類。如果是文化破壞者(有很多),那麼無論能力多強,我們都不會要。你可能覺得文化破壞者很好識別,但其實不是。我還記得財務部門的一個人,他給我的印象是積極熱情。但他離開公司時與外部HR公司做了離職面談,我要來記錄,才震驚地發現他是如此心胸狹窄和消極。
  如果員工屬於中立,且某方面能力很強、難以替代,我們會邀請他。只有少數幾個人是文化領導者,我們也都邀請了。90名員工中,我們只想帶12或15個人到新總部去,其中五六個人最終成行。我們想要的人大多只在公司工作了幾年,他們積極發展技能,渴望提升,也能同時勝任不同角色。工作年限較長的員工適應性不夠,而且受消極文化的影響太深。我們覺得這有點像免疫隔離:必須確保沒人污染我們想要創建的新的文化。
  「忠於品牌的空間」
  2015年9月,猶他總部正式投入使用,我們在2016年年初正式告別了留在俄勒岡的最後一名員工。搬遷後,我們雇用了很多新員工,目前全球已有450名員工。每名新員工都會經過我的面試。我不看重履歷,而想瞭解他們如何看待冒險,以及想要培養哪些技能。我努力讓公司在招聘時進行嚴格的文化篩選,因為我們想找到已經在實踐公司價值觀的員工。
  我們的辦公環境在新的公司文化中非常重要。我們與建築師共同努力,打造一個反映品牌氣質的空間。這是一個活力滿滿、有戶外感的空間,傢俱由回收木料製成。會議室的命名體現了公司的歷史:其中一個叫“修道院”(Abbey),因為在Traeger最初建立的地方曾有一座修道院。
  公司有很多可以做飯和慢慢吃飯的好地方,因為我們認為公司的品牌關乎烹調和食物,而不是烤架的材料或工藝。每週一早上,我們都為全公司人準備早餐,週二到週五每天中午一起準備午餐。和同事一起做飯,是我們相互表達關心的方式。我們的辦公空間設計同樣體現出這一點。
  自從我加入Traeger以來,我們為改變公司文化還做了很多事情,包括徹底調整戰略、行銷和產品線。我們在社交媒體上和線下都建立了社區,邀請品牌粉絲和社交達人參與進來。
  我相信,公司完成的文化轉變是驅動業績增長的重要因素。Traeger取得了巨大增長,僅僅5年銷售額就從7000萬美元增至近4億美元。這一變化不僅體現在我們的財務報表中,更體現在總部的氛圍中。我們的零售商夥伴也感覺到了。這點很重要,因為他們幫助我們教育消費者,宣傳木屑烤架相對燃氣爐或炭烤的優勢。所有這一切,都源自我最初被這家公司吸引的原因:只要用上木屑烤架,人們就不會再用別的。

 

  
【大華網路報】