本報特約--公司管理/迅速激發員工潛能的真招

http://www.cntimes.info 2019-09-17 03:38:09
  所有員工都變成了管理者的“眼睛”,也會主動相互提供幫助,員工之間見面打招呼不再是“你吃了嗎”,而是“你們的指標怎樣了”?哪個員工工作稍有馬虎,在車間內就變成了“過街老鼠”。
  望著窗外,李剛思緒萬千,後悔不該接這個爛攤子,但老闆三顧茅廬的誠意,竟讓自己一時心血來潮答應了下來。
  老闆曾開誠佈公地談過,企業的管理很不到位。目前整個管理團隊能力偏弱,企業的執行力也比較差。管理人員每天在被問題推著走,自己也疲於應付,而問題卻越來越多。
  事實上,企業產品本身的競爭力要優於同行,但成本卻居高不下;員工的平均工資在同行中處於偏上,但員工卻怨聲載道。員工大多在應付性工作,優秀員工流失嚴重。在經濟形勢向好時,企業還能一俊遮百醜,靠規模效應來盈利,但在經濟發展開始放緩,競爭愈加激烈的今天,所有問題都暴露無遺,效益越來越差。
  企業也採取過一些措施,包括實施內外部培訓、引進精益管理以及KPI考核等等,但收效甚微,有些措施甚至半途而廢。看著客戶一天天流失,市場逐漸萎縮,企業不惜高薪挖自己過來,就是希望自己能協助規範企業的管理。 
  排除“偽問題”,找出關鍵癥結
  面對雜亂無章的問題,首先需要分析出這些問題的底層邏輯,識別出究竟哪些才是根源性問題,否則就問題解決問題,只能越管越亂。
  按李剛之前的經驗看,問題不能有效解決,往往是錯把問題的結果、原因和問題本身攪在了一起。所謂問題的結果,一般體現為一些具體的資料,而這些資料與預期目的的差距便是問題,問題的背後則是原因。但有時問題與問題之間有著千絲萬縷的關係,有些問題表面看似是問題,但階段內可能是“偽問題”。
  李剛羅列了企業所有的重大問題,先將“偽問題”逐一進行排除,即解決了這個問題,就能達到自己想要的結果嗎?如果能,就留下;如果不能,則說明這個問題是現階段的“偽”問題。
  ◆譬如,企業管理者普遍提到管理制度不完善,如果制度完善了,企業的不良現象就能改觀嗎?顯然不是。以前也有很多合理制度並沒有得到有效貫徹,說明“制度完善”是“偽”問題;
  之前老闆的觀點是,更換能力欠缺的關鍵工序的車間主任,先不說暫時沒有合適人選,退一步說,即使更換了,品質成本指標就能徹底改善嗎?顯然也不是。關鍵工序的員工倚仗技能工的短缺,成了“法外之地”的存在,恐怕換了誰當領導都不好使,而且這個問題也不是車間主任的許可權能解決的,所以盲目更換管理人員也是“偽”問題。
  經過逐一排查,李剛把所有問題按重要緊急程度排了序。他並沒有按常規辦法,從第一個問題開始用“人機料法環”去分析解決,而是把排名前三位的品質、成本和交期等核心問題放到一起分析,因為它們的很多方面都是同一類原因造成的。而這些問題的原因,有些是獨立的,有些是交互的,有些則互為因果。
  針對這些錯綜複雜的原因,李剛採取了四步法歸納:
  第一步,通過反證法,識別出其中非本質的原因,即:如果沒有這個原因,這問題還會發生嗎?逐漸剔除非核心因素;
  第二步,針對篩選出的這些獨立原因,利用五個“為什麼”逐一剖析是什麼原因導致了這個問題的產生,一直窮根究底,直到找出最原始的驅動因素;
  第三步,分析這些驅動因素的協同效應,這些因素之間是獨立的,還是彼此具有邏輯或者傳導關係;
  第四步,分析這些因素對原始問題產生的著力點、方向、大小和時序上的差異。
  經此分析,本階段企業需要解決的核心問題主要有三個方面:一是團隊和個體缺少具體目標的導向性;二是關鍵技能崗位員工坐擁自大;三是缺少公開公平的激勵機制。
  李剛經過統籌思考,建議企業分五個階段實施改進措施:
  ▼第一個階段,以最快的速度,自己培養一批關鍵崗位的技能工(該技能工社會上偏少,招聘成本高,不確定性太大),然後與老員工競爭上崗,並逐個車間鋪開;
  ▼第二個階段,對生產部門有步驟地設定階段重點目標,用階段性指標競賽啟動組織;
  ▼第三個階段(可與第二步同步),對行銷部門實施團隊和個人雙激勵競賽;
  ▼第四個階段,利用競賽的指標,修正各部門及員工的任務目標及考核標準,並規範相應的管理制度;
  ▼第五個階段,利用五星級評定體系代替傳統職級晉升管道,並對三星級以上高價值員工實施在崗股動態考核機制。 
  老闆欣然同意,決定先著手前三個階段的工作,以專案的形式由李剛全面負責,自己配合。
  第一階段
  短期培訓技能工
  企業之前對新員工的做法是,經過一中午的文化或制度培訓後,把新員工直接交給使用部門,由使用部門具體管理。生產部門雖然有師傅帶徒弟的制度,但由於監督考核沒跟上,基本流於形式。員工分配到各部門後,由於主管的帶兵能力和用心程度不同,很多新人最後都是稀裡糊塗轉了正,結果帶來後續安全隱患等一系列問題。
  為了能在極短時間內培養出一批合格的技能工,李剛費了不少心思。目前的情況是,關鍵崗位計畫充實11人,其他崗位需要淘汰17人,共缺員28人。
  由於企業在當地的工資較高且信譽不錯,招聘難度並不大。李剛與人力資源部一起,從職業學校和社會上集中招聘了46人,多增加的18人是為了確保淘汰後的優選人數。
  這次,企業對他們統一培訓關鍵工序的技能,既解決了眼前的技能工問題,也解決了未來多能工的儲備。對新員工的培訓分為兩個階段:一是基本素質的培養和優選;二是專業技能的培養和優選。每個環節都導入了優勝劣汰。
  基本素質培養階段。從入廠開始,凡是不能按時到崗的一律不再錄用;在制度等培訓過程中,針對不認真聽講的,人資專員記錄後在課間休息時詢問課堂講授的內容,凡是不瞭解的,一律立馬走人;在軍訓過程中,凡是不按要求動作執行的(可以不標準,但不能不努力),一律淘汰,如果連看得到的簡單動作都不執行,這種人不可能在沒監督下嚴格執行操作規程。
  在此期間,李剛還故意安排了2天拔草,凡是領導來了就起勁幹,領導走了就吊兒郎當的,一律清退。經過7個工作日後,留下39人。 
  這39人隨後進入了第二階段的技能訓練環節。他們被分成3組,每組有一名老員工做教練,但統一歸人資部管理,帶隊教練根據本組的綜合排名獲取等級補助。
  培訓時,將技能工的作業方法拆分為6個步驟,每個步驟訓練後,小組之間和組員內部都進行競爭排名。小組的名次位置固定,從第一名到第三名分為紅旗、綠旗、黃旗組,但各小組要根據每次競賽獲得的名次入座,每次競賽完後對紅旗組即時兌現獎勵,對倒數的黃旗組的教練和員工罰做俯臥撐,同時黃旗組的倒數第一名被淘汰。
  小組內部,從第一名到最後一名也按名次入座,但與小組競賽不同的是,個人競賽的成績同時公佈兩個排序:本次競賽成績和累計競賽成績,而座次安排按累計成績。與此同時,每個小組內連續三次在後三名的,予以淘汰。這些新員工憋著一股勁兒,寧可自己主動走,也不能被淘汰。
  其實競爭的特點是,越是一次次在競爭中勝出,這個結果越是會被參與者珍惜。由於大家都是初學,只要多刻苦一些,名次位置馬上就會出現變化,因此整個活動下來,每次競賽後幾乎座次都會變換,而連續三次後三名被淘汰的只有1人。訓練期間,李剛特意安排每個小組配備一把訓練室鑰匙,正常上班時間外,不限制訓練時間。
  李剛發現,本來上午8點上班,但早上6點就有人到崗訓練;下午6點下班,但很多人主動訓練超過了晚上10點。 
  經過1個月零13天的強化訓練,最後勝出的員工為31人。隨後,企業開始組織新老員工競賽。當看到結果時,李剛幾乎驚掉了下巴,前十名中,新員工居然占了7人,工作超過5年的老員工都比不上他們。
  隨後,從關鍵工序開始,逐個車間拉開了競聘的大幕。競聘結束後的被淘汰人員,有的渴望繼續留在企業,就讓他們做輔助類工種,企業每季度給他們一次機會,可以競聘企業的任何一個崗位,讓他們變成員工背後的“第三只眼睛”,從而讓所有在崗員工不敢懈怠。
  之後,整個企業的面貌煥然一新,企業的整體效率得到較大幅度的提升。
  第二階段
  用階段性重點指標競賽來啟動組織 
  員工有了激情後,關鍵在於及時往正確的方向引導。否則,要麼造成優秀員工大量流失,要麼大家開始疲遝。
  經過老闆批准,企業首先在生產系統的五個車間展開“品質月”競賽。
  李剛設計的競賽規則是,每個車間設定基準目標和挑戰目標兩級指標,基準目標的資料為該車間歷史上較好的品質指標,挑戰目標為該車間歷史上最佳指標,並根據競賽時達到的指標獲得不同的獎勵。
  當車間超過挑戰目標時,該車間員工每人獎勵一桶10KG花生油;超過基準目標時,每人獎勵10斤白糖。公司其他未參賽的行政部門和輔助類崗位,則根據獲獎車間數量是否過半,決定能否獲得獎品。
  ◆譬如,公司總共有5個車間,其中只有2個車間超過挑戰目標而獲得了花生油,那麼這些未直接參賽的部門人員就沒有花生油;但只要3個車間達標,哪怕另2個參賽車間沒有達標,輔助部門人員就能領到相應獎品。
  如此一來,所有員工都變成了管理者的“眼睛”,也會主動相互提供幫助,員工之間見面打招呼不再是“你吃了嗎”,而是“你們的指標怎樣了”?哪個員工工作稍有馬虎,在車間內就變成了“過街老鼠”。
  為了增加獎品的吸引力,公司在每個車間的醒目位置都事先放置部分獎品,讓車間的員工每天都能看到,感覺不拿回家就像自己的東西丟了。
  在獎品設置上,老闆開始並不理解李剛的做法。李剛解釋道,直接發錢效果並不好,衣兜裡一放誰都沒有太大感覺,但大張旗鼓發放獎品就不一樣了,看得見摸得著,員工每天用到獎品就會想起自己的榮耀,也能潛移默化地影響員工的心態。
  發10斤白糖的目的,就是讓員工吃不完送出去,大家知道白糖一旦過了夏季就會生蟎蟲,所以獲獎員工必須將白糖分給朋友或親人,轉送的過程本身就是對企業的宣傳,而且通過轉送時獲得的二次肯定也培養了員工對企業的自豪感。
  對於之後陸續展開的成本月、安全月,他建議獎品發一些醬油、醋、米、面等日常用品。因為人一旦形成依賴,就會穩定下來。當某一天員工情緒不好或打算離職時,最先得到消息的家人就會變成企業的思想工作者:企業連咱家用的牙膏牙刷都發,你還三心二意。即使在離職權衡時,失去的“痛苦”也會遠大於“得到”的作用。
  品質月競賽的結果是,5個車間中的3個車間均超過了挑戰指標,另外兩個車間也都超過了基準指標。
  隨後,成本月也相繼展開……
  第三階段
  行銷部門的團隊和員工雙激勵競賽 
  企業內功練不好,累死行銷人員也很難達到理想的結果。而一旦有了穩定的產品保障後,企業發展的速度則取決於行銷管理的水準。
  利用品牌區隔,佔據消費者的心智階梯和市場的制高點,是行銷管理的戰略任務。但品牌策劃畢竟是一項長期和持續投入的工作。李剛決定,先從短期行銷人員的積極性入手,通過銷量提升來提高效益,儘快讓企業擺脫目前的困境。 
  行銷部門的特點與生產部門有很大不同。以前行銷部門採取的是傳統的激勵辦法,即在某一階段活動結束後,根據銷量排名或完成比例進行獎懲。這種激勵方式,導致優者恒優,最終獎勵和懲罰的往往也就是那幾個人,甚至比賽前就能判斷出大概,自然很難調動起全員的積極性。再者,由於缺少過程管控,往往最後階段大家才集中開始衝刺,這也違背了企業的初衷。
  李剛不停地思索,為什麼那些熱衷打麻將、打撲克的人能通宵達旦,沒人發工資還樂此不疲?為什麼網遊能讓參與者長期沉溺其中不能自拔,還心甘情願不停掏錢?其內在邏輯是:前者利用了人的競爭天性——拼“輸贏”,後者利用了人的成就動機,通過 “升級” 被不停地認可。李剛豁然開朗,行銷的激勵策略油然而生。
  由於行銷部門30歲以下的年輕人居多,李剛對行銷人員的激勵原則設計如下:
  首先,確保活動有趣。以大區為單位,在月度總目標下,每天早晨公佈當天的分解目標,規定團隊內當天取得“開門紅”和“大單”的員工, 以及達到某個規定數量的員工有資格參加“砸金蛋”“套圈”等活動,並獲取隨機獎品。團隊當天只要完成任務,大區經理就在群內發紅包,對搶到金額最大和最小的再附加其他要求,這樣團隊氛圍就被調動了起來。
  其次,確保所有銷售人員都在“拼”。大區之間有例行排行榜,但大區內部也設兩個獎項:一個是銷售員每天業績的絕對值排名,其次是進步獎排名,只要超越自己之前的最好紀錄,仍可以獲得獎勵。這就讓排名在後的員工也有進步的動力。
  第三,確保“拼勁”持續。為了讓員工持續發力,避免自暴自棄,增設第三種階段累計業績排名榜,並在排名榜的名次後面,用不同顏色的醒目星標表示獲獎層級。有紅星、綠星、黃星等,5個黃星置換一個綠星,以此類推。每種顏色的五星都代表不同的獎品,月底統一兌現。
  第四,確保有足夠的驚喜。以公司為單位,員工一旦完成規定的銷量,就能獲得“運氣”抽獎資格。“運氣獎”有足夠的誘惑力,譬如公費5日遊、靈活安排1周帶薪休假等,但抓到獎項後並沒有結束,還必須再滿足另一個條件:超過自己之前一周年內最佳或次佳月份的銷量才能享受到。
  為了這份到手的大獎,並且不至於成為別人的笑柄,這時“好運者”就會拼盡全力,個人的潛力從而被最大程度激發。這個人的事蹟便作為日後激勵其他行銷人員的活教材。
  最後,確保全員進步。在設置團隊獎時,增加個人最低任務量門檻,也就是,即使團隊業績第一,也有可能因為最低業績的員工銷量不達標被一票否決。這就促使明星銷售員工主動“傳幫帶”,當後進員工感覺到大家真誠的幫助和關心時,也會想盡一切辦法不拖後腿。
  人的潛能一旦被激發,就會爆發不可思議的能量!當月活動的結果是,銷量遠超月初制定的目標,而且是歷史最高月銷量紀錄的1.83倍。……
  經過五個月努力,企業終於實現扭虧為盈,並開始走向良性發展。
【大華網路報】